Mediul extern companiei reprezintă o sursă de oportunităţi dar şi de ameninţări pentru o organizaţie prin conţinutul legilor, a condiţiilor economice, schimbărilor de ordin social şi demografic, a forţelor politice interne şi internaţionale, a tehnologiei, etc. Strategia pe care departamentul de resurse umane o adoptă trebuie să recunoască rapid şi explicit atât ameninţările cât şi oportunităţile în fiecare arie şi să încerce să profite de ocaziile favorabile. În acelaşi timp este necesar să minimalizeze influenţa/efectele negative generate de alţi factori din mediul extern.

• Recunoaşterea impactului pe care îl are competiţia şi dinamica pieţei forţei de muncă

Angajatorii sunt şi vor fi într-o permanentă competiţie în căutarea de angajaţi bine pregătiţi, aşa cum sunt într-o permanentă competiţie pentru atragerea de noi clienţi.

Forţele generate de atragerea, recompensarea şi folosirea optimă a angajaţilor au un impact major asupra strategiei organizaţiei la nivelul resurselor umane.

Dinamica pieţei forţei de muncă prin nivelul salariilor şi al altor beneficii de pe piaţa forţei de muncă, rata şomajului, condiţiile de muncă, salariul minim pe economie, etc. au un impact deosebit asupra deciziilor strategice dintr-o organizaţie.

• Focalizare pe termen lung şi flexibilitate

Cum strategia organizaţiei se întinde pe o perioadă îndelungată de timp, înseamnă că şi în cadrul departamentului de resurse umane au fost stabilite de-a lungul acelei perioade modul de operare şi modalităţile elementare de abordare.

Punerea în aplicare a strategiei organizaţionale nu este un proces simplu, curat, o succesiune ordonată de acţiuni. Demarează în general în forţă dar are mai multe opriri, revizii, interpretări şi modificări de la planul iniţial.

Strategia organizaţională a fost adoptată răspunzându-se la întrebarea amintită anterior „Unde trebuie să ajungem, în cât timp şi ce trebuie să facem în acest sens?”; având în vedere însă că nimeni nu poate prevedea cu precizie viitorul, strategia organizaţională (şi în consecinţă cea de resurse umane) trebuie să fie flexibilă. Organizaţia trebuie să fie capabilă să facă faţă schimbărilor pe măsură ce ele apar – schimbări care sunt în dezacord cu planul iniţial. Aceasta implică schimbarea/modificarea, redirecţionarea cursului implementării strategiei, proces care nu este uşor de realizat. Departamentul de resurse umane trebuie să fie capabil să răspundă acestor schimbări în ceea ce priveşte strategia de resurse umane.

În acest sens resursele umane din organizaţie trebuie să fie flexibile şi adaptabile rapid la schimbare ca şi răspuns la oportunităţile şi ameninţările externe. Globalizarea, economia bazată pe cunoaştere implică o serie de schimbări rapide şi frecvente în mediul economic, social şi politic iar succesul într-un asemenea mediu necesită flexibilitate şi o cultură care îmbrăţişează schimbarea.

• Alegere şi fermitate în luarea deciziilor

Orice strategie presupune alegerea unei singure variante din mai multe alternative strategice existente. Aceasta implică şi luarea de decizii majore legate de resursele umane; în acest sens departamentul de resurse umane trebuie să găsească pe de o parte motivul/motivele care determină luarea anumitor decizii precum şi motivele care stau la baza continuării punerii în practică a alegerilor făcute pe de altă parte.

• Importanţă acordată tuturor angajaţilor

O decizie strategică luată cu privire la resursele umane dintr-o organizaţie trebuie să aibă în vedere absolut toţi angajaţii organizaţiei, nu numai personalul permanent, cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată în regim de 8 ore /zi.

În mod tradiţional, managementul resurselor umane se concentrează în special doar pe aceştia din urmă; din punctul de vedere al unei perspective strategice a managementului resurselor umane, preocuparea departamentului de resurse umane trebuie să fie legată de absolut toţi angajaţii organizaţiei – începând cu cei din comitetul/consiliul  director şi terminând cu muncitorii necalificaţi, angajaţii part-time şi sezonieri.

• Integrare la nivelul strategiei generale

O anumită strategie adoptată în cadrul unui departament dintr-o organizaţie trebuie să fie integrată, să fie o parte componentă a strategiei generale. Strategia organizaţiei trebuie să direcţioneze celelalte strategii funcţionale. Cu alte cuvinte, strategia globală este aceea care trebuie să conducă, să ghideze strategia legată de resursele umane. Tocmai de aceea, pe parcursul întregului proces de planificare strategică este imperios necesar ca profesioniştii în resurse umane să stabilească obiective şi scopuri care să sprijine îndeplinirea obiectivelor globale ale companiei.

Managementul strategic al resurselor umane îl investeşte pe directorul de resurse umane cu foarte multă autoritate în cadrul organizaţiei, fiind membru component al echipei de conducere a organizaţiei şi partener în stabilirea obiectivelor organizatorice şi în implementarea strategiilor corespunzătoare. În consecinţă acesta trebuie să fie extrem de ager, perspicace şi conştient de efectele adoptării strategiei globale şi de faptul că strategia aleasă de el trebuie să se potrivească perfect cu cea generală. Funcţionarea, armonia la nivelul resurselor umane este văzută ca parte integrantă a organizaţiei, ca un angrenaj fără de care funcţionarea generală ar fi compromisă.

Managerii de resurse umane trebuie să menţină relaţia între oameni şi afaceri şi să tragă semnale de alarmă atunci când este cazul, solicitând forurilor superioare rezolvarea problemelor apărute. În consecinţă, fiecare director general va acorda mai mult timp şi atenţie personalului şi problemelor legate de acesta şi nu se va axa numai pe încheierea de contracte de afaceri.

Chiar dacă această relaţie poate duce la conflicte se poate spune că aceste conflicte nu sunt neapărat distructive dacă generează discuţii pe probleme de resurse umane şi duc la clarificarea rolurilor fiecăreia din părţile implicate.

Managementul strategic al resurselor umane presupune o interdependenţă între personalul organizaţiei (prin managerul de resurse umane) şi conducere.

Aceasta presupune ca cei de la conducerea organizaţiei să înveţe mai mult despre problemele  şi activităţile de resurse umane. În acelaşi timp, managerii de resurse umane trebuie să dobândească cunoştinţe despre tranzacţii economice, contracte de afaceri, produsele companiei, piaţa de desfacere, situaţia financiară a organizaţiei.

Este extrem de dificil ca un manager de resurse umane să lucreze îndeaproape cu un manager general în condiţiile în care nici unul nu deţine cunoştinţele elementare ale domeniului celuilalt. În altă ordine de idei, angajaţii departamentului de resurse umane şi cei ale altor departamente ale organizaţiei trebuie să înveţe să aibă încredere unii în ceilalţi, să fie capabili să-şi acorde sprijin reciproc.

În managementul tradiţional al resurselor umane departamentul de resurse umane joacă un rol foarte mic în deciziile strategice.

De exemplu, dacă o companie doreşte închiderea unei fabrici, departamentul de resurse umane va oferi conducerii informaţiei referitoare la numărul de oameni afectaţi de o asemenea decizie, posibilitatea pensionării anticipate, compensaţiile acordate persoanelor în acuză, etc., urmând ca deciziile legate de resursele umane să fie luate de către conducerea organizaţiei în urma analizei informaţiilor primite.

În managementul strategic al resurselor umane departamentul de resurse umane joacă un rol decisiv şi are o influenţă puternică în deciziile strategice la nivel organizaţional. Luând acelaşi exemplu în care compania doreşte închiderea unei fabrici, departamentul de resurse umane îşi face propria analiză privind implicaţiile deciziei respective asupra resurselor umane şi oferă opţiuni şi recomandări proprii (însoţite de motive şi justificări) conducerii organizaţiei; nici o decizie  strategică nu va fi luată în calcul înainte de a fi prezentat, consultat şi analizat raportul departamentului de resurse umane şi alternativele recomandate de acesta

Rolul managementului resurselor umane a evoluat considerabil în ultimii ani. Zilele în care departamentul resurselor umane era considerat ca un departament de personal „cosmetizat” care ţinea registre, dosare, întocmea acte, administra angajaţii dintr-o organizaţi sunt depăşite. Orice organizaţie care continuă să folosească funcţiunea resursei umane doar pentru aceste sarcini administrative nu înţelege contribuţia la performanţă pe care acestea o au în organizaţie. În organizaţiile de succes funcţiunea de resurse umane este dezvoltată pentru a îndeplini un rol de partener strategic.

Abordarea strategică a managementului resurselor umane presupune abandonarea gândirii şi a practicilor vechi şi focalizarea mai mult pe latura strategică decât pe cea operaţională. Managementul strategic al resurselor umane presupune transformarea funcţiunii de personal (resurse umane) într-o prioritate a organizaţiei şi integrarea tuturor programelor şi politicilor de resurse umane în cadrul strategic al acesteia. Managementul strategic al resurselor umane realizează că oamenii dezvoltă sau desfiinţează organizaţia, deoarece toate deciziile luate în ceea ce privesc finanţele, marketingul sau producţia le aparţin lor.

Practica a demonstrat ceea ce specialiştii enunţă în lucrările lor şi anume că succesul unei organizaţii rezidă în oamenii acesteia. Obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resursele umane necesare. Nu este greu să se formuleze obiective pentru o organizaţie; mult mai dificil este să se stabilească şi să se asigure personal pentru ca aceste obiective să fie realiste. (Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., 1997, p. 25).

În acelaşi sens, J., Naisbitt şi P. Aberdene enunţau: „….capitalul uman a înlocuit capitalul dolarului ca resursă strategică. Oamenii şi profitul sunt inoxerabil legate” (Naisbitt, J., Aberdene, P., 1985, p. 76).

Managementul strategic al resurselor umane implică o colecţie de practici, programe şi politici care să faciliteze atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei (Mello, J., A., 2006, p. 158). Este demonstrat însă faptul că nu există cel mai bun mod de a conduce oamenii; practicile de resurse umane variază de la o organizaţie la alta. În orice organizaţie însă, condiţia esenţială pentru succes este ca sistemul de management al resurselor umane să suporte şi să susţină în mod clar misiunea şi strategia organizaţiei.

De-a lungul timpului au fost evidenţiate o serie de caracteristici ale abordării strategice a managementului resurselor umane

Strategiile de resurse umane conturează calea (modalitatea) prin care organizaţiile pot să-şi asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, precum şi permanenta adaptare la schimbare. În general în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane deoarece se pot dezvolta asemenea strategii în toate domeniile de bază ale MRU: asigurarea cu personal, dezvoltarea angajaţilor, motivarea şi recompensarea acestora, evaluarea performanţelor, relaţiile cu angajaţii. Indiferent ce tip de strategie se adoptă în organizaţie şi indiferent de domeniile în care se adoptă strategii de resurse umane trebuie să menţionăm faptul că ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane, pot funcţiona în paralel, nefiind despărţite de bariere formale.

Evident că cel mai important este – aşa cum am amintit mai devreme ca strategiile de resurse umane să  fie parte integrantă din strategia organizaţiei şi să conducă la îndeplinirea  obiectivelor strategice ale acesteia. De ex. în cazul în care organizaţia adoptă o strategie de reducere a costurilor, strategiile de resurse umane se vor baza pe disponibilizări, reduceri salariale, creşterea productivităţii muncii, reproiectarea posturilor, renegocierea contractelor de muncă; în cazul unei strategii de creştere, departamentul de resurse umane se va axa pe angajări masive de personal, creşterea salariilor, crearea de noi locuri de muncă, cursuri de pregătire intensivă pentru angajaţi; în cazul fuziunii sau achiziţiei, strategiile de resurse umane vor cuprinde disponibilizări colective, transferuri/plasarea forţei de muncă, combinarea posturilor, orientare, integrare şi pregătire, sprijin în traversarea perioadelor de tranziţie culturală.

 

Strategiile de resurse umane servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de resurse umane care la rândul lor susţin realizarea strategiilor de resurse umane în fiecare din domeniile principale ale managementului resurselor umane.

Politicile sunt principii de gândire şi acţiune în cadrul organizaţiei; acestea sunt expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite, fiind un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.

A nu se confunda politicile cu regulile din cadrul organizaţiei. Regulile sunt norme de conduită cu rolul de a stabili clar obligaţiile angajaţilor în cadrul raporturilor de muncă. Scopul regulilor este acela de a produce ordine în desfăşurarea activităţii organizaţiei, de aceea, acestea trebuie respectate atât de către angajaţi cât şi de către angajator; pentru eficienţa regulilor stabilite în cadrul organizaţiei, este necesar ca acestea să fie utile, clare, concrete, relevante pentru tipul de activitate al organizaţiei şi scrise (în regulamentul intern, fişa postului, proceduri şi instrucţiuni de lucru).

Politiile (scrise sau nescrise), spre deosebire de reguli nu impun respectarea lor cu stricteţe, permit anumite interpretări şi flexibilitate în aplicare, astfel că în cazul în care  politica organizaţiei în domeniul promovării este de a promova personalul din interiorul organizaţiei, aceasta nu înseamnă că este interzisă angajarea pe un post de conducere a unui specialist din afara organizaţiei respective.

Procedurile reprezintă paşii ce trebuie întreprinşi pentru atingerea obiectivelor stabilite. De exemplu o organizaţie are o serie de politici în domeniul angajării („se va angaja personal pe criteriul competenţei, respectându-se principiul nediscriminării şi oportunităţilor egale”) şi proceduri de recrutare şi selecţie (postarea unui anunţ în presă, evaluarea C.V-.urilor şi a scrisorilor de intenţie, interviul, testarea, verificarea referinţelor, etc.). De ex. în domeniul evaluării performanţelor politica unei organizaţii este: „S.C Azurul SA evaluează gradul în care performanţele în muncă ale angajaţilor corespund scopului şi obiectivelor precizate în fişa postului. Această activitate are scopul de a recompensa angajaţii cu performanţe superioare şi de a acorda sprijin angajaţilor cu performanţe modeste”. În acest sens, firma are o serie de proceduri specifice de evaluare a performanţelor (metoda de evaluare pe bază de chestionar, evaluarea se realizează o dată pe an, şeful îşi evaluează subalternii, aceştia îşi evaluează la rândul lor şeful ierarhic, etc.).

Această strategie presupune în opinia lui Rudolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În acest sens departamentul de resurse umane trebuie să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, în această strategie întrebarea dominantă este „Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?” şi nu întrebarea tradiţională „Ce personal este necesar pentrurealizarea strategiei organizaţionale?”

Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările mediului autentic concurenţial.

Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Deoarece aduce în prim – plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane, însă prezintă totodată dezavantajul că există pericolul orientării unilaterale spre personal, fără  ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţei.

Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, acest tip de strategie este mult mai potrivită şi potenţial mai folositoare deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie. Astfel au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori ca de exemplu: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor. Pe baza acestor scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul cărora se realizează şi corelarea variaţiei valorilor avute în vedere sau interacţiunea complexă a acestora.

Acest tip de strategie are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. Dacă în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi la aspectele economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele privind resursele umane. Prin această orientare, resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară sau viitoare a firmei.

Strategia de resurse umane face parte integrantă din strategia organizaţiei şi îndeplinirea ei este o condiţie a succesului strategiei la nivel de organizaţie.

Elementele componente ale strategiei de resurse umane nu diferă faţă de elementele generale ale strategiei, existând totuşi anumite particularităţi (Rentrop & Straton, 2001, p., 005-006):

–          obiectivele strategice de resurse umane decurg din cele generale ale organizaţiei, nefiind aceleaşi; de ex. dacă obiectivele strategice generale se referă la cote de piaţă, cifre de afaceri, eficienţă economică, etc., cele de resurse umane au în vedere asigurarea cantitativă şi calitativă de personal, productivitatea muncii, legalitatea operaţiilor, motivare, etc.

–          obiectivele strategice de resurse umane au, în general, termene mai apropiate decât obiectivele generale; de ex. dacă un obiectiv general este obţinerea unui profit de 10 mil. euro în anul 2010, iar una dintre modalităţile de acţiune este deschiderea unei noi filiale în oraşul „x” în martie 2008, strategia de resurse umane va trebui să prevadă asigurarea cu personal a filialei până în martie 2008.

–          în stabilirea modalităţilor de acţiune din cadrul strategiei de resurse umane trebuie să se prevadă corelarea cu celelalte strategii pe domenii de activitate.

Rolf Buhner citat de Manolescu A., deosebeşte 3 tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei şi anume strategia de personal orientată spre investiţii, strategia de pesonal orientată valoric şi strategia de personal orientată spre resurse.

Strategii, politici şi proceduri de resurse umane

Contextul economic şi social actual impune oricărei organizaţii (indiferent de modul de organizare şi funcţionare) pe lângă reacţia rapidă la schimbări şi prevederea acestora.

În aceste condiţii planificarea organizaţională a devenit o necesitate vitală pentru competitivitatea şi succesul fiecărei organizaţii.

Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor organizaţiei şi de identificare a strategiilor necesare pentru a atinge aceste obiective.

Planificarea organizaţională începe deci cu formularea obiectivelor generale ale firmei, obiective care trebuie să fie realiste (posibil de atins într-un mediu de timp rezonabil), măsurabile şi stimulative; urmează apoi stabilirea strategiilor necesare realizării acestor obiective în sensul planificării resurselor umane, planificării producţiei, planificării financiare, etc.

Specialiştii susţin că o problemă a cărei rezolvare condiţionează în mare măsură dezvoltarea şi utilizarea raţională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizaţiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung. În aceste condiţii, în conceperea şi fundamentarea activităţilor din domeniul resurselor umane, un rol deosebit îl au strategiile şi politicile de personal (Manolescu, A., 2001, p. 121).

Există o serie de definiţii ale strategiei, mai mult sau mai puţin asemănătoare, creându-se de multe ori confuzii. Până una alta, pentru a-şi stabili strategia, fiecare organizaţie trebuie să afle răspunsul la întrebarea:

„Unde vrem să ajungem, în cât timp şi ce trebuie să facem ca să ajungem acolo?”

În consecinţă, orice strategie organizaţională trebuie să conţină:

• Obiectivele strategice: specificarea nivelului cantitativ şi calitativ pe care trebuie să-l atingă organizaţia la un moment dat;
• Acţiunile de întreprins: ce trebuie să facă concret pentru a fi atinse obiectivele stabilite;
• Termenele: trebuie stabilit termenul final (momentul în care obiectivele strategice trebuie atinse), dar şi diverse termene intermediare pentru diversele acţiuni de întreprins;
• Resursele necesare: pentru fiecare dintre acţiuni sunt necesare resurse.

În termeni simpli, o strategie înseamnă o modalitate, o cale de a face ceva; o strategie presupune stabilirea în primul rând a unui obiectiv şi apoi, a unei succesiuni de acţiuni al căror scop final este îndeplinirea obiectivului stabilit iniţial.

De asemenea, adoptarea unei strategii implică luarea în calcul a numeroase variabile, cum ar fi: forţa de muncă competitivă (oameni care să poată realiza anumite activităţi) precum şi impactul pe care mediul extern companiei îl poate avea asupra acţiunilor din interiorul acesteia.

O firmă află mai multe despre mediul în care acţionează printr-un proces de analiză a acestuia (proces care presupune culegerea de informaţii şi interpretarea lor în lumina tranzacţiilor şi naturii afacerilor pe care le face organizaţia).

Mediul extern aduce cu el o multitudine de oportunităţi (opportunities) şi ameninţări (threats) pentru organizaţie. Stabilind o anumită direcţie de urmat, organizaţia caută să profite de avantajele oferite şi pe cât posibil să minimalizeze sau chiar să neutralizeze problemele. Trebuie menţionat faptul că ceea ce constituie un factor nefavorabil pentru o organizaţie, poate fi un avantaj pentru alta.

Prin analiza concurenţei, organizaţiile încearcă să dobândească un avantaj competitiv în faţa rivalelor sale. Acest avantaj este ca un semn distinctiv (care se poate baza pe factori ca preţ, costuri, calitate, imagine, combinaţie a acestora, etc.) pe care îl are o firmă comparativ cu celelalte şi care îi conferă o poziţie privilegiată pe piaţa de specialitate (Anthony, P., W., ş.a., 1999, p. 20).

În aceste condiţii departamentul de resurse umane trebuie să fie conştient că spre deosebire celelalte resurse (financiare, materiale, etc.), resursa umană nu este proprietatea organizaţiei, ea se poate transfera de la o organizaţie la alta după bunul plac al angajatului. Avantajul competitiv al organizaţiei se poate crea numai în cazul în care cei mai buni angajaţi sunt recrutaţi, motivaţi corespunzător şi reţinuţi în organizaţie. În plus, aceştia trebuie să deţină cunoştinţele, abilităţile şi aptitudinile care să le permită să dobândească, să dezvolte şi să disemineze informaţiile, asigurând astfel un avantaj competitiv. Acest proces poate avea succes doar prin dezvoltarea unui plan strategic prin care angajaţii învaţă unul de la altul, iar împărtăşirea cunoştinţelor este preţuită şi recompensată (Mello, J., A., 2006, p., 160).

Este absolut necesar ca activităţile din domeniul resurselor umane să fie în armonie cu obiectivele strategice ale organizaţiei, dar nu este suficient pentru succesul deplin. Managerul de resurse umane trebuie să fie implicat proactiv în dezvoltarea iniţiativelor strategice ale organizaţiei şi în încercarea de a realiza un avantaj competitiv; numai aşa programele de resurse umane vor fi în totalitate congruente cu obiectivele şi iniţiativele strategice ale organizaţiei.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, „conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului” etc. (Manolescu, A., 2001, p. 30).  Majoritatea organizaţiilor româneşti şi-au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau compartiment de „personal-salarizare”, „personal – învăţământ – salarizare”, „personal”, „personal – organizare – salarizare” în cel de „resurse umane” fapt pozitiv, cu condiţia să fie modificare de fond şi nu doar de formă sau titulatură.

Sintagma,, resurse umane” înlocuieşte particula,,personal”, dar nu-i este echivalentă (cum cred foarte mulţi manageri) depăşind-o în conţinut şi marcând o etapă superioară în modul de a înţelege oamenii. Se trece de la înţelegerea angajaţilor în termeni de costuri, la înţelegerea acestora în termeni de resurse şi investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.

Din păcate, importanţa managementului resurselor umane nu a fost înţeleasă şi acceptată pe deplin de către toţi factorii de decizie ai întreprinderilor româneşti. Situaţia este cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi experienţei manageriale în acest domeniu, cât şi de mentalităţile ce mai persistă din perioada vechiului regim economic şi politic.

În mod evident aceasta are un impact nefavorabil asupra ocupării şi folosirii eficiente a forţei de muncă.

În România departamentele de resurse umane sunt încă destul de rare. Întreprinderi cu sute de angajaţi dispun mai degrabă de un departament, serviciu sau birou de personal şi salarizare, care, de altfel există datorită cerinţelor legale. Înfiinţarea şi dezvoltarea unui departament de resurse umane înseamnă trecerea la un nivel superior de conducere a activităţii economice, în beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar şi al angajaţilor.

În literatura de specialitate se poate constata un număr relativ mare de definiţii a managementului resurselor umane, ceea ce ne duce la concluzia că nu există o definiţie unanim acceptată de toţi specialiştii; totuşi, diferenţele dintre acestea nu sunt semnificative, constând în special în aspecte formale, nu conţin elemente contradictorii ci se completează reciproc.

Într-o încercare de definire a managementului resurselor umane apreciem că acesta cuprinde toate activităţile, deciziile şi practicile manageriale orientate spre factorul uman, având drept obiective: asigurarea, menţinerea, dezvoltarea şi folosirea eficientă a resurselor umane dintr-o organizaţie precum şi optimizarea relaţiilor dintre acestea.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activităţilor de resurse umane care reflectă politicile şi procedurile conducerii în privinţa personalului.

În SUA, termenul MRU a fost utilizat de mai mulţi ani ca o alternativă a „managementului personalului”. În Marea Britanie şi alte ţări (inclusiv România) „MRU” şi „managementul personalului” sunt însă utilizaţi în paralel, fiind consideraţi sinonimi de mulţi specialişti în domeniu şi oameni de afaceri.

A fost şi este o continuă dezbatere dacă MRU este într-adevăr o filosofie de management diferită sau pur şi simplu „vin vechi într-o sticlă nouă”. Cu alte cuvinte, există dubii dacă sunt diferenţe semnificative faţă de formele anterioare de conducere/administrare a angajaţilor.

Dezbaterea este cu atât mai dificilă cu cât nu există o viziune consistentă a MRU. Cercetătorii definesc conceptul din perspectiva lor individuală, interesele, contextul economic, social, politic şi auditoriul căruia se adresează.

Începând din anii 80 teoreticieni şi cercetători în management au depus eforturi pentru a face o distincţie clară între aceşti doi termeni (managementul personalului versus managementul resurselor umane). Aceasta cu atât mai mult cu cât după 1990 a apărut conceptul de management strategic al resurselor umane”.

Din studiile de specialitate şi din practica organizaţiilor de succes se poate deduce că în momentul în care activităţile de resurse umane vin în întâmpinarea nevoii şi dezvoltării acestora, angajaţii sunt priviţi în termeni de resurse şi investiţii contribuind la succesul organizaţiei se poate vorbi de managementul resurselor umane şi nu de managementul personalului care se reduce la simpla administrare a angajaţilor. În momentul în care departamentul şi implicit managerul de resurse umane este implicat în strategia organizaţiei şi managementul resurselor umane este de interes strategic, se poate vorbi etapa superioară a managementului resurselor umane şi anume de managementul strategic al resurselor umane.

Oamenii au fost organizaţi în „unităţi de muncă” de mii şi mii de ani: construirea monumentelor antice, a piramidelor, Marele Zid Chinezesc au necesitat un număr mare de muncitori.

În  anii 1600 şi 1700 oamenii erau organizaţi în  sistemul meşteşugăresc (breaslă). Conform acestui sistem, producţia de bunuri şi servicii era realizată de grupuri mici de muncitori, în mici fabrici, dar, de obicei la domiciliu. Munca era supervizată de un maistru meşteşugar. El era acela care împărţea sarcinile de lucru şi contabiliza munca fiecărui muncitor. Fiecare dintre aceşti maiştrii meşteşugari avea câţiva ucenici şi calfe (salahori) care prestau munca. Numai atunci când maistrul meşteşugar se pensiona, cel mai experimentat şi mai priceput dintre calfele din subordinea sa era cel care îl putea înlocui. Date fiind aceste condiţii, nu existau confuzii în ceea ce priveşte succesorul la conducere şi, prin urmare, nu existau nici divergenţe legate de nivelul de plată al fiecăruia şi de recompensele care se acordau. Acest sistem a rezistat timp de peste 200 de ani.

Cu timpul, cererea pe piaţă a crescut tot mai mult iar sistemul meşteşugăresc nu a mai putut face faţă şi a trebuit să fie înlocuit. Din ce în ce mai mulţi meşteşugari au fost nevoiţi să angajeze un număr tot mai mare de calfe şi ucenici. Spaţiile de muncă au devenit tot mai largi, semănând din ce în ce mai mult cu nişte fabrici. Maşinile care determinau automatizarea muncii au început să fie din ce mai mult folosite. Prin urmare, produsele aveau o calitate net superioară şi erau realizate mult mai repede decât ar fi făcut-o chiar şi cei mai pricepuţi meşteşugari. (Anthony, P., W., ş.a., 1999, p. 11).

Toate aceste schimbări care au avut loc la nivel de producţie au condus la realizarea Revoluţiei Industriale.

 

La începutul anilor 1900 o serie de schimbări importante au fost instituite la nivelul fabricilor. Au fost introduse maşini noi şi noi metode de fabricaţie menite să crească producţia. Dar, odată cu creşterea producţiei, au apărut alte probleme.

În primul rând, introducerea de maşini specializate necesita echipe de oameni care să lucreze cu acestea. Prin urmare, numărul angajaţilor a crescut vertiginos. Oamenii de la conducere au fost nevoiţi să instaureze noi reguli, regulamente şi procedee care să-i ajute să controleze angajaţii şi procesul de producţie. Unele din aceste reguli presupuneau o creştere a nivelului de specializare în muncă ceea ce însemna desfăşurarea de acţiuni şi activităţi repetitive şi monotone.

Totodată, creşterea nivelului specializărilor în muncă a permis directorilor să poată înlocui, rapid şi fără costuri mari, acei muncitori care cereau salarii mai mari sau creau probleme de altă natură.

Prin urmare, pe fondul acestor achiziţii au ieşit la iveală marile companii manufacturiere şi s-a dezvoltat ceea ce astăzi se numeşte managementul ştiinţific.

Premisa managementului ştiinţific este aceea că există un singur mod de a face un anumit lucru, de a desfăşura o anumită activitate la standarde superioare. Dar, în acelaşi timp, această cale trebuie să fie şi cea mai ieftină, şi cea mai rapidă. Pe de altă parte, se poate întâmpla ca modalitatea respectivă să nu fie „cea mai umană”, cea mai bună pentru siguranţa muncitorilor dar este cea care aduce un profit însemnat companiei respective. Şi acest aspect este cel care contează pentru conducerea companiei.

 

Datorită faptului că marile companii manufacturiere erau în mare majoritate companii americane, nu este surprinzător că multe concepte cheie din MRU provin din SUA. Cercetătorii din domeniul managementului secolului XX au avut o influenţă deosebită în dezvoltarea MRU. Iată câteva dintre teoriile marilor specialişti în domeniul managementului şi implicit contribuţiile/influenţa acestora la dezvoltarea MRU.

 

Frederick Taylor, părintele managementului ştiinţific, şi-a dedicat întreaga carieră strângerii de date şi analizei tuturor mişcărilor specifice (abilităţi şi deprinderi) necesare pentru a desfăşura diverse munci. Ceea ce a făcut el a fost împărţirea unei activităţi în mai multe sarcini specifice. Apoi, a îmbunătăţit diverse aspecte de îndeplinire ale sarcinilor respective, a urmărit formarea de deprinderi şi abilităţi. Procesul a continuat până când sarcinile de lucru erau realizate foarte rapid, cu minimum de pierderi de energie şi timp şi mişcările erau rapide şi economicoase. Punctul terminus era acela în care sarcinile de lucru nu mai puteau fi îmbunătăţite sub nici un aspect. Ulterior, Frederick Taylor a selectat, pregătit şi monitorizat îndeaproape muncitori meniţi să ducă la îndeplinire sarcinile respective.

Muncitorii care obţineau rezultate deosebite şi, implicit, succesul (bineînţeles că aceia care au urmat, cu exactitate, directivele date de superiori şi care au realizat nu numai îndeplinirea  normelor de lucru ci şi o creştere importantă a producţiei) au fost răsplătiţi cu bonusuri importante. Muncitorii care nu au obţinut rezultate remarcabile au primit salarii mai mici sau chiar au fost concediaţi.

Ideile lui privind „salariile mai mari pentru muncă mai multă” continuă să fie dezbătute şi astăzi în contextul salarizării în funcţie de performanţă.

 

Frank Gilbreth şi Lillian Gilbreth s-au ocupat de simplificarea procesului de muncă. În acest scop au introdus metode de studiu a muncii care au fost o bază în elaborarea modalităţilor de măsurare a performanţei şi proiectare a postului.

Deşi părea complicat la început, managementul ştiinţific s-a dovedit a fi un instrument eficient pentru conducerea companiilor. Deşi au fost aduse numeroase critici la adresa acestui nou mod de a conduce datorită faptului că muncitorii erau văzuţi ca nişte unelte de lucru şi nu ca oameni, se poate afirma totuşi că managementul ştiinţific a contribuit la creşterea productivităţii muncitorilor. Totuşi, pentru a compensa faptul că depersonaliza mediul de lucru, au fost angajaţi secretari responsabili de bunăstarea personalului. Aceştia supravegheau desfăşurarea „programelor pentru bunăstarea şi relaxarea angajaţilor” (deschiderea de biblioteci, posibilităţi de relaxare, programe de asistenţă financiară, asistenţă medicală şi de sănătate) (Anthony, P., W., ş.a., 1999, p. 11).

Toate acestea au constituit premisele a ceea ce, astăzi, numim pachetul de beneficii acordat angajaţilor unei firme, iar funcţia de secretar responsabil cu bunăstarea muncitorilor constituie precursoarea a ceea ce, astăzi, poartă denumirea de director al departamentului de resurse umane.

 

Următorul pas important pentru dezvoltarea domeniului resurselor umane a fost făcut la sfârşitul anilor 1920 şi începutul anilor 1930: studiile de la Hawthorne. Western Electric le-a cerut lui Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger să stabilească ce anume ar trebui să se facă pentru obţinerea unei creşteri a productivităţii muncitorilor din fabricile Hawthorne Works, Chicago. Deşi cercetătorii examinau în special efectul pe care nivelul cunoştinţelor, şi al specializării îl aveau asupra productivităţii, rezultatele muncii lor de cercetare nu aveau nimic de a face cu pregătirea/cunoştinţele.

Concluzia studiului întreprins a fost aceea că interacţiunea cu oamenii şi atenţia acordată muncitorilor de către cercetători au determinat o creştere a productivităţii muncii acestora. Acest aspect a fost acela care a atras atenţia asupra importanţei şi influenţei pe care le au factorii sociali în mediul de muncă. Rezultatul este în concepţia celor doi cercetători, creşterea productivităţii muncitorilor.

Au fost demarate alte cercetări – alimentate de concluzia studiilor de la Hawthorne – care au vizat rolul factorilor sociali precum şi felul în care indivizii sunt influenţaţi de aceştia. Rezultatele finale ale acestor noi studii au arătat că este foarte important ca nevoile angajaţilor să fie înţelese iar cei de la conducere să ia măsuri astfel încât fiecare dintre angajaţi să fie mulţumit şi, prin urmare, productiv.

Comunicarea permanentă între muncitor şi şeful său a fost considerată la fel de necesară ca nevoia creării unei atmosfere relaxante la locul de muncă. Deşi s-a pus un accent deosebit pe realizarea unei atmosfere deconectante la locul de muncă, totuşi productivitatea muncitorilor a crescut prea puţin la nivel global. Prin urmare, ideea că un angajat fericit este un angajat mai productiv nu a fost demonstrată. Astfel, multe din concepte au fost fie modificate, fie pur şi simplu abandonate.

Totuşi, este interesant de menţionat faptul că această perioadă în care s-a insistat pe focalizarea asupra  relaţiilor interumane a constituit temelia actualelor programe de atragere, de motivare a angajaţilor – programe care au fost concepute pentru a determina creşterea productivităţii angajaţilor şi, implicit, de a realiza un profit mai mare pentru companiile care le pun în aplicare. (Anthony, W., P., ş.a., 1999, p. 12).

 

Abraham Maslow, psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, a introdus conceptul de ierarhie a nevoilor pentru a explica rădăcina şi geneza motivaţiei umane.

 

Frederick Herzberg a fost iniţial psiholog într-o clinică americană, devenind apoi profesor de management la Universitatea din Utah. Pornind de la chestionarea a 200 de economişti şi ingineri cu privire la momentele în timpul muncii în care aceştia se simt bine sau nu, Herzberg a împărţit factorii care influenţează motivaţia în două categorii : factori igienici (cărora se datorează insatisfacţia în muncă) şi factori motivatori (cărora se datorează satisfacţia în muncă).

 

Douglas McGregor arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziţii asupra naturii şi comportamentului uman. Acesta aşează la baza constituirii diverselor stiluri de conducere două seturi de teze relative asupra naturii comportamentului membrilor unui colectiv. El denumeşte cele două seturi de teze teoria X şi teoria Y.

 

Thomas Peters şi Robert Waterman vor rămâne în istoria literaturii economice prin lucrarea de mare succes „În căutarea excelenţei” (In Search of Excellence), considerată a fi cea mai bună carte în domeniul afacerilor. Scrisă în 1982, ,best seller câţiva ani în şir, lucrarea a fost vândută în peste 5 milioane de exemplare fiind tradusă în diferite ţări ale lumii.

Concentrându-se pe noţiunea de excelenţă în cadrul organizaţiei, Peters şi colaboratorii consideră că se poate asigura productivitate prin motivarea oamenilor. Aceasta a fost de fapt una din ideile de bază ale MRU: concentrarea pe realizarea competitivităţii organizaţionale prin intermediul unor resurse umane „excelente”.

 

Henry Mintzberg a publicat în 1975 articolul „Munca managerului: folclor şi realitate” care l-a impus în literatura de specialitate. Mintzberg este de părere că managerii pregătiţi în şcolile de management ar trebui să facă apel într-o mai mare măsură la priceperea şi abordarea originală a problemelor decât la similitudinea unor situaţii. După Mintzberg, rolul managerului este determinant pentru că numai el poate face firma să meargă bine şi talentele şi resursele să nu fie risipite.

 

Rosabeth Moss Kauter s-a concentrat pe schimbarea organizaţională şi rolul femeilor în management pornind de la dificultăţile din experienţa proprie în coordonarea oamenilor din numeroase companii americane. Kauter a fost una din puţinii teoreticieni de sex feminin din domeniul managementului care a influenţat managementul resurselor umane.

Aceşti autori s-au evidenţiat prin calitatea şi originalitatea ideilor lor care se suprapun din unele puncte de vedere. Aceşti teoreticieni dar nu numai, au fost convinşi că organizaţiile cele mai de succes sunt acelea care îşi folosesc angajaţii cel mai bine. Aceasta este ideea centrală a MRU.

Putem concluziona că MRU s-a născut ca şi concept din mai multe surse şi că se evidenţiază trei puncte importante:

1.    MRU are la bază o colecţie de idei din sec XX;

2.    Aceste idei au diferite rădăcini şi nu se pot încadra într-un singur context de cunoştinţe şi abordări coerente şi de sine stătător;

3.    Dezvoltarea MRU continuă şi azi.

 

Un punct de reper important a fost atins în 1981 când MRU a fost introdus ca şi disciplină de studiu în cadrul masteratului  MBA de la Harvard.  De atunci MRU a fost predat în multe şcoli şi universităţi de business din toată lumea.

 

 

 

Aşa cum am menţionat, în anii anteriori companiile au avut în cadrul lor un post rezervat celui care lucra numai pentru angajaţi, care se ocupa de „mulţumirea” acestora: secretarul pe probleme de bunăstare. De-a lungul timpului, postului de secretar pe probleme de bunăstare – asistent social – a personalului i-au revenit din ce în ce mai multe îndatoriri. Pe măsură ce au fost adoptate legi care restrângeau tot mai mult drepturile angajatorilor şi ale angajaţilor, cei care ocupau posturile de asistenţi sociali aveau obligaţia de a fi mereu la curent cu noile legi, pe măsura apariţiei lor, şi de a determina impactul acestora asupra organizaţiilor.

De asemenea, angajaţilor care ocupau aceste posturi li se cerea să aibă fişe complete despre fiecare dintre muncitori, să actualizeze sistemul şi statele de plată şi să ofere consiliere muncitorilor. Pe măsură ce din ce în ce mai multe sarcini le erau delegate secretarilor pe probleme de bunăstare a personalului muncitor a început să li se acorde o tot mai mare importanţă.

Astfel s-a conturat formarea unei întregi unităţi responsabile – unui grup de secretari îi revenea responsabilitatea de a trasa sistemul de plată, de a stabili salariile săptămânale şi de a determina standardele conform cărora se făceau creşterile salariale şi erau acordate primele. Un alt grup avea ca sarcini de lucru angajarea de personal şi pregătirea muncitorilor şi alt grup se concentra asupra negocierilor cu sindicatul pentru a încheia contracte cât mai avantajoase. Fiecare dintre aceste „ramuri” s-au constituit ulterior, într-o unitate completă, funcţională – unitatea  resurselor umane (Anthony, W.,P., ş.a., 1999, p. 13).

Prin urmare, unitatea funcţională de resurse umane a evoluat şi, astăzi, acoperă o sferă largă şi complexă de responsabilităţi şi îndatoriri legate nu doar de companie şi angajaţi ci şi de legile adoptate de guvern şi alte entităţi din mediul extern.

 

Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creştere a eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama de specificităţile care apar la nivelul fiecărei organizaţii, solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii şi al gestionării conflictelor.