Oamenii au fost organizaţi în „unităţi de muncă” de mii şi mii de ani: construirea monumentelor antice, a piramidelor, Marele Zid Chinezesc au necesitat un număr mare de muncitori.
În anii 1600 şi 1700 oamenii erau organizaţi în sistemul meşteşugăresc (breaslă). Conform acestui sistem, producţia de bunuri şi servicii era realizată de grupuri mici de muncitori, în mici fabrici, dar, de obicei la domiciliu. Munca era supervizată de un maistru meşteşugar. El era acela care împărţea sarcinile de lucru şi contabiliza munca fiecărui muncitor. Fiecare dintre aceşti maiştrii meşteşugari avea câţiva ucenici şi calfe (salahori) care prestau munca. Numai atunci când maistrul meşteşugar se pensiona, cel mai experimentat şi mai priceput dintre calfele din subordinea sa era cel care îl putea înlocui. Date fiind aceste condiţii, nu existau confuzii în ceea ce priveşte succesorul la conducere şi, prin urmare, nu existau nici divergenţe legate de nivelul de plată al fiecăruia şi de recompensele care se acordau. Acest sistem a rezistat timp de peste 200 de ani.
Cu timpul, cererea pe piaţă a crescut tot mai mult iar sistemul meşteşugăresc nu a mai putut face faţă şi a trebuit să fie înlocuit. Din ce în ce mai mulţi meşteşugari au fost nevoiţi să angajeze un număr tot mai mare de calfe şi ucenici. Spaţiile de muncă au devenit tot mai largi, semănând din ce în ce mai mult cu nişte fabrici. Maşinile care determinau automatizarea muncii au început să fie din ce mai mult folosite. Prin urmare, produsele aveau o calitate net superioară şi erau realizate mult mai repede decât ar fi făcut-o chiar şi cei mai pricepuţi meşteşugari. (Anthony, P., W., ş.a., 1999, p. 11).
Toate aceste schimbări care au avut loc la nivel de producţie au condus la realizarea Revoluţiei Industriale.
La începutul anilor 1900 o serie de schimbări importante au fost instituite la nivelul fabricilor. Au fost introduse maşini noi şi noi metode de fabricaţie menite să crească producţia. Dar, odată cu creşterea producţiei, au apărut alte probleme.
În primul rând, introducerea de maşini specializate necesita echipe de oameni care să lucreze cu acestea. Prin urmare, numărul angajaţilor a crescut vertiginos. Oamenii de la conducere au fost nevoiţi să instaureze noi reguli, regulamente şi procedee care să-i ajute să controleze angajaţii şi procesul de producţie. Unele din aceste reguli presupuneau o creştere a nivelului de specializare în muncă ceea ce însemna desfăşurarea de acţiuni şi activităţi repetitive şi monotone.
Totodată, creşterea nivelului specializărilor în muncă a permis directorilor să poată înlocui, rapid şi fără costuri mari, acei muncitori care cereau salarii mai mari sau creau probleme de altă natură.
Prin urmare, pe fondul acestor achiziţii au ieşit la iveală marile companii manufacturiere şi s-a dezvoltat ceea ce astăzi se numeşte managementul ştiinţific.
Premisa managementului ştiinţific este aceea că există un singur mod de a face un anumit lucru, de a desfăşura o anumită activitate la standarde superioare. Dar, în acelaşi timp, această cale trebuie să fie şi cea mai ieftină, şi cea mai rapidă. Pe de altă parte, se poate întâmpla ca modalitatea respectivă să nu fie „cea mai umană”, cea mai bună pentru siguranţa muncitorilor dar este cea care aduce un profit însemnat companiei respective. Şi acest aspect este cel care contează pentru conducerea companiei.
Datorită faptului că marile companii manufacturiere erau în mare majoritate companii americane, nu este surprinzător că multe concepte cheie din MRU provin din SUA. Cercetătorii din domeniul managementului secolului XX au avut o influenţă deosebită în dezvoltarea MRU. Iată câteva dintre teoriile marilor specialişti în domeniul managementului şi implicit contribuţiile/influenţa acestora la dezvoltarea MRU.
Frederick Taylor, părintele managementului ştiinţific, şi-a dedicat întreaga carieră strângerii de date şi analizei tuturor mişcărilor specifice (abilităţi şi deprinderi) necesare pentru a desfăşura diverse munci. Ceea ce a făcut el a fost împărţirea unei activităţi în mai multe sarcini specifice. Apoi, a îmbunătăţit diverse aspecte de îndeplinire ale sarcinilor respective, a urmărit formarea de deprinderi şi abilităţi. Procesul a continuat până când sarcinile de lucru erau realizate foarte rapid, cu minimum de pierderi de energie şi timp şi mişcările erau rapide şi economicoase. Punctul terminus era acela în care sarcinile de lucru nu mai puteau fi îmbunătăţite sub nici un aspect. Ulterior, Frederick Taylor a selectat, pregătit şi monitorizat îndeaproape muncitori meniţi să ducă la îndeplinire sarcinile respective.
Muncitorii care obţineau rezultate deosebite şi, implicit, succesul (bineînţeles că aceia care au urmat, cu exactitate, directivele date de superiori şi care au realizat nu numai îndeplinirea normelor de lucru ci şi o creştere importantă a producţiei) au fost răsplătiţi cu bonusuri importante. Muncitorii care nu au obţinut rezultate remarcabile au primit salarii mai mici sau chiar au fost concediaţi.
Ideile lui privind „salariile mai mari pentru muncă mai multă” continuă să fie dezbătute şi astăzi în contextul salarizării în funcţie de performanţă.
Frank Gilbreth şi Lillian Gilbreth s-au ocupat de simplificarea procesului de muncă. În acest scop au introdus metode de studiu a muncii care au fost o bază în elaborarea modalităţilor de măsurare a performanţei şi proiectare a postului.
Deşi părea complicat la început, managementul ştiinţific s-a dovedit a fi un instrument eficient pentru conducerea companiilor. Deşi au fost aduse numeroase critici la adresa acestui nou mod de a conduce datorită faptului că muncitorii erau văzuţi ca nişte unelte de lucru şi nu ca oameni, se poate afirma totuşi că managementul ştiinţific a contribuit la creşterea productivităţii muncitorilor. Totuşi, pentru a compensa faptul că depersonaliza mediul de lucru, au fost angajaţi secretari responsabili de bunăstarea personalului. Aceştia supravegheau desfăşurarea „programelor pentru bunăstarea şi relaxarea angajaţilor” (deschiderea de biblioteci, posibilităţi de relaxare, programe de asistenţă financiară, asistenţă medicală şi de sănătate) (Anthony, P., W., ş.a., 1999, p. 11).
Toate acestea au constituit premisele a ceea ce, astăzi, numim pachetul de beneficii acordat angajaţilor unei firme, iar funcţia de secretar responsabil cu bunăstarea muncitorilor constituie precursoarea a ceea ce, astăzi, poartă denumirea de director al departamentului de resurse umane.
Următorul pas important pentru dezvoltarea domeniului resurselor umane a fost făcut la sfârşitul anilor 1920 şi începutul anilor 1930: studiile de la Hawthorne. Western Electric le-a cerut lui Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger să stabilească ce anume ar trebui să se facă pentru obţinerea unei creşteri a productivităţii muncitorilor din fabricile Hawthorne Works, Chicago. Deşi cercetătorii examinau în special efectul pe care nivelul cunoştinţelor, şi al specializării îl aveau asupra productivităţii, rezultatele muncii lor de cercetare nu aveau nimic de a face cu pregătirea/cunoştinţele.
Concluzia studiului întreprins a fost aceea că interacţiunea cu oamenii şi atenţia acordată muncitorilor de către cercetători au determinat o creştere a productivităţii muncii acestora. Acest aspect a fost acela care a atras atenţia asupra importanţei şi influenţei pe care le au factorii sociali în mediul de muncă. Rezultatul este în concepţia celor doi cercetători, creşterea productivităţii muncitorilor.
Au fost demarate alte cercetări – alimentate de concluzia studiilor de la Hawthorne – care au vizat rolul factorilor sociali precum şi felul în care indivizii sunt influenţaţi de aceştia. Rezultatele finale ale acestor noi studii au arătat că este foarte important ca nevoile angajaţilor să fie înţelese iar cei de la conducere să ia măsuri astfel încât fiecare dintre angajaţi să fie mulţumit şi, prin urmare, productiv.
Comunicarea permanentă între muncitor şi şeful său a fost considerată la fel de necesară ca nevoia creării unei atmosfere relaxante la locul de muncă. Deşi s-a pus un accent deosebit pe realizarea unei atmosfere deconectante la locul de muncă, totuşi productivitatea muncitorilor a crescut prea puţin la nivel global. Prin urmare, ideea că un angajat fericit este un angajat mai productiv nu a fost demonstrată. Astfel, multe din concepte au fost fie modificate, fie pur şi simplu abandonate.
Totuşi, este interesant de menţionat faptul că această perioadă în care s-a insistat pe focalizarea asupra relaţiilor interumane a constituit temelia actualelor programe de atragere, de motivare a angajaţilor – programe care au fost concepute pentru a determina creşterea productivităţii angajaţilor şi, implicit, de a realiza un profit mai mare pentru companiile care le pun în aplicare. (Anthony, W., P., ş.a., 1999, p. 12).
Abraham Maslow, psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, a introdus conceptul de ierarhie a nevoilor pentru a explica rădăcina şi geneza motivaţiei umane.
Frederick Herzberg a fost iniţial psiholog într-o clinică americană, devenind apoi profesor de management la Universitatea din Utah. Pornind de la chestionarea a 200 de economişti şi ingineri cu privire la momentele în timpul muncii în care aceştia se simt bine sau nu, Herzberg a împărţit factorii care influenţează motivaţia în două categorii : factori igienici (cărora se datorează insatisfacţia în muncă) şi factori motivatori (cărora se datorează satisfacţia în muncă).
Douglas McGregor arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziţii asupra naturii şi comportamentului uman. Acesta aşează la baza constituirii diverselor stiluri de conducere două seturi de teze relative asupra naturii comportamentului membrilor unui colectiv. El denumeşte cele două seturi de teze teoria X şi teoria Y.
Thomas Peters şi Robert Waterman vor rămâne în istoria literaturii economice prin lucrarea de mare succes „În căutarea excelenţei” (In Search of Excellence), considerată a fi cea mai bună carte în domeniul afacerilor. Scrisă în 1982, ,best seller câţiva ani în şir, lucrarea a fost vândută în peste 5 milioane de exemplare fiind tradusă în diferite ţări ale lumii.
Concentrându-se pe noţiunea de excelenţă în cadrul organizaţiei, Peters şi colaboratorii consideră că se poate asigura productivitate prin motivarea oamenilor. Aceasta a fost de fapt una din ideile de bază ale MRU: concentrarea pe realizarea competitivităţii organizaţionale prin intermediul unor resurse umane „excelente”.
Henry Mintzberg a publicat în 1975 articolul „Munca managerului: folclor şi realitate” care l-a impus în literatura de specialitate. Mintzberg este de părere că managerii pregătiţi în şcolile de management ar trebui să facă apel într-o mai mare măsură la priceperea şi abordarea originală a problemelor decât la similitudinea unor situaţii. După Mintzberg, rolul managerului este determinant pentru că numai el poate face firma să meargă bine şi talentele şi resursele să nu fie risipite.
Rosabeth Moss Kauter s-a concentrat pe schimbarea organizaţională şi rolul femeilor în management pornind de la dificultăţile din experienţa proprie în coordonarea oamenilor din numeroase companii americane. Kauter a fost una din puţinii teoreticieni de sex feminin din domeniul managementului care a influenţat managementul resurselor umane.
Aceşti autori s-au evidenţiat prin calitatea şi originalitatea ideilor lor care se suprapun din unele puncte de vedere. Aceşti teoreticieni dar nu numai, au fost convinşi că organizaţiile cele mai de succes sunt acelea care îşi folosesc angajaţii cel mai bine. Aceasta este ideea centrală a MRU.
Putem concluziona că MRU s-a născut ca şi concept din mai multe surse şi că se evidenţiază trei puncte importante:
1. MRU are la bază o colecţie de idei din sec XX;
2. Aceste idei au diferite rădăcini şi nu se pot încadra într-un singur context de cunoştinţe şi abordări coerente şi de sine stătător;
3. Dezvoltarea MRU continuă şi azi.
Un punct de reper important a fost atins în 1981 când MRU a fost introdus ca şi disciplină de studiu în cadrul masteratului MBA de la Harvard. De atunci MRU a fost predat în multe şcoli şi universităţi de business din toată lumea.
Aşa cum am menţionat, în anii anteriori companiile au avut în cadrul lor un post rezervat celui care lucra numai pentru angajaţi, care se ocupa de „mulţumirea” acestora: secretarul pe probleme de bunăstare. De-a lungul timpului, postului de secretar pe probleme de bunăstare – asistent social – a personalului i-au revenit din ce în ce mai multe îndatoriri. Pe măsură ce au fost adoptate legi care restrângeau tot mai mult drepturile angajatorilor şi ale angajaţilor, cei care ocupau posturile de asistenţi sociali aveau obligaţia de a fi mereu la curent cu noile legi, pe măsura apariţiei lor, şi de a determina impactul acestora asupra organizaţiilor.
De asemenea, angajaţilor care ocupau aceste posturi li se cerea să aibă fişe complete despre fiecare dintre muncitori, să actualizeze sistemul şi statele de plată şi să ofere consiliere muncitorilor. Pe măsură ce din ce în ce mai multe sarcini le erau delegate secretarilor pe probleme de bunăstare a personalului muncitor a început să li se acorde o tot mai mare importanţă.
Astfel s-a conturat formarea unei întregi unităţi responsabile – unui grup de secretari îi revenea responsabilitatea de a trasa sistemul de plată, de a stabili salariile săptămânale şi de a determina standardele conform cărora se făceau creşterile salariale şi erau acordate primele. Un alt grup avea ca sarcini de lucru angajarea de personal şi pregătirea muncitorilor şi alt grup se concentra asupra negocierilor cu sindicatul pentru a încheia contracte cât mai avantajoase. Fiecare dintre aceste „ramuri” s-au constituit ulterior, într-o unitate completă, funcţională – unitatea resurselor umane (Anthony, W.,P., ş.a., 1999, p. 13).
Prin urmare, unitatea funcţională de resurse umane a evoluat şi, astăzi, acoperă o sferă largă şi complexă de responsabilităţi şi îndatoriri legate nu doar de companie şi angajaţi ci şi de legile adoptate de guvern şi alte entităţi din mediul extern.
Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creştere a eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama de specificităţile care apar la nivelul fiecărei organizaţii, solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii şi al gestionării conflictelor.
